廣廈堅持以人為本，尊重每一位員工，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權利，更尊重員工的創造力；所有員工在人格上人人平等，在發展機會上人人平等；廣廈提供良好的環境，營造和諧向上的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關系。

（一）伯樂相馬之道

廣廈判斷人才的標準非常務實：一是要有真本領；二是企業需要。人才只有在賽場上辨別，在職場上鍛煉，才能發揮出人才的價值；而衡量人才的最終標準就是看實績、講結果，以效益和結果論英雄。

案例：我看中的就是你的年齡和閱歷

2003年5月初的一天，張漢文應約來到杭州華僑飯店與樓忠福見面。這年，他32歲，擁有企業管理碩士學位，正擔任著浙江省內一家國有上市公司的董事長助理，并兼任公司旗下的一家企業廠長。此前，他還先后在這家公司的制藥廠、房地產公司及IT企業任過要職。半個多月前，他向廣廈遞交了一份自薦簡歷。

沒有“為什么要離開原來企業”之類的懷疑，也沒有“來了之后準備怎么干”的考量。樓忠福的談話開門見山：“我看中的就是你的年齡與閱歷。至于工作能力，給你機會在實踐中展示?！?/p>

15分鐘后，談話結束。張漢文來到了廣廈，仍然就任董事長助理職務。五年之后，他坐上了廣廈控股集團公司副總裁的位置。

（二）搭建獨特的“賽馬場”

給你一片土地，不規定種什么和不能種什么，但最后必須要有收獲；給你一個自由寬松的創造空間，沒有舞臺邊界，甚至沒有規則，但必須要有創造。

案例：缺點可以有，但不能沒有創造

有一次，剛剛被廣廈錄用的10多位應聘者，被分成兩組派往東陽實地調研。樓忠福也不避諱“家丑”：半個多月時間，讓這幫年輕人在廣廈企業剖根探底，什么都可以問，什么都可以看。

其實，樓忠福是想知道，這幫年輕人究竟能夠在企業看出什么，發現什么。而當他們最后得出一個與當時廣廈發展思路有些偏頗的調研結論，樓忠福也并未責怪年輕人的天真，反而對他們的“創造性”給予了贊賞。

多年之后，他們當中的人回憶：當時針對組建不久的廣廈集團小而雜的企業結構，我們提出了一個“關停并轉”的大膽建議。后來發現，其實這個建議有些天真。先占有資源再調整洗牌，是樓忠福當時的大思路?！爱敃r，樓忠福欣賞的是，我們畢竟發現了問題，而且有了創造性的想法。雖然那個想法并沒有真正讓他滿意?！彼麄冋f。

（三）知人善任

“善任”的前提在“知人”，而“知人”先要知己；其次才是知彼。如此方能用人所長。所謂“信人者，人亦信之”。

案例：兩次撕碎的任命書

1987年初，樓忠福找到時任東陽三建第一工程處處長的樓正文，向他遞上一份公司副經理的任命書。樓正文接過任命書，唰唰兩下撕碎了。

看著樓正文撕碎任命書，樓忠福也不阻攔，遞上一根煙，兩人默默地吸著。

煙吸完了，樓忠福又掏出一份一模一樣的任命書，遞過去。

樓正文再把它撕了。樓忠福又遞上一份，說：“要是還想撕，我這里還有?！?/p>

樓正文依然不接，卻也不再去撕。他看出了樓忠福的決心。

兩個男人就這樣抽著煙，對峙著。

樓忠福很清楚，樓正文是當時最合適的公司副經理人選。但按他的習性，不會輕易接受這副擔子。若一旦接受了，就一定會認真履行職責，任勞任怨地干好。

就這樣，樓忠福主外，樓正文主內，性格迥異的“二樓”默契地配合工作近30年。

（四）量才取用，用人不疑

廣廈用人不論地域國界，任人唯賢；不論進入廣廈的時間長短，對所有員工一視同仁，每一個廣廈人都是平等的，都是“自己人”，都給以充分的信任。

案例：回來好，回來就好

有位員工原來是東陽一家建筑工程隊的負責人。作為一名曾經率領過建筑隊伍、且懂技術、施工內行的“里手”，樓忠福想把他派往寧波工程處，獨擋一面，開拓市場。沒想到，他卻另有想法：“明年我不想干了?！?/p>

那時已經臨近春節。樓忠福相勸：“過了年再說吧?！笨墒?，過了春節，他還是離開了東陽三建，到了本地另一家鄉辦建筑公司。那家公司的經理是在樓忠福就任之后離開三建的一位副經理。兩位前三建公司副經理聚在一起，卻沒能讓那家鄉辦建筑企業扭虧為盈。

不久，他找到了樓忠福：“我……回來了?！?/p>

樓忠福向他伸出雙手：“回來好，回來就好！”

這時，東陽三建已經成為廣廈集團。他就任了集團所屬一家建筑公司的副經理。